Hay determinadas experiencias que no dejan indiferente a nadie y marcan un antes y un después en la vida de las personas. Ésta es una de ellas. A pesar de haber pasado más de treinta años del suceso, el “Milagro de Los Andes”, como se conoció a esta historia, sigue viva entre nosotros. Pasarán treinta años más y se seguirá recordando como el primer día.
La trágica noticia del accidente aéreo ocurrido el viernes 13 de octubre de 1972 dio la vuelta al mundo entero y conmovió a toda la humanidad ensalzando las enormes posibilidades del ser humano y poniendo de manifiesto cómo la adversidad bien gestionada fortalece al hombre y le ayuda a crecer. Una adversidad que durante 72 días sirvió para templar ambiciones, relativizar lo material, despertar la creatividad, domesticar egos, fomentar el espíritu de equipo, practicar la generosidad, poner a prueba la flexibilidad, y, sobre todo, como nos confiesa Zerbino, “vivir el amor”.
4.500 metros de altitud, temperaturas de hasta 40º grados bajo cero, escasez de alimentos, carencia de medios, enfermedades o aludes, no fueron suficientes para doblegar a las “ganas de vivir” de aquel grupo de imberbes de apenas 20 años que plantaron cara a todo tipo de contrariedades, demostrando, como diría el filósofo José Antonio Marina, que “el talento es la capacidad de conseguir resultados extraordinarios con gente ordinaria”.
Se convirtieron a partir de ese instante en ejemplo de superación capaz de desafiar los límites más insospechados. Gustavo Zerbino fue uno de los 16 supervivientes de aquella dura prueba. Estudiante de primero de medicina, sus exiguos conocimientos no fueron inconveniente para convertirse en el máximo responsable, junto a Roberto Canessa –el otro aprendiz de médico– del auxilio y cuidado de los enfermos.
Después de aquella experiencia, hoy vive la vida de la mejor manera, con intensidad; no le tortura el pasado ni le angustia el futuro. Saborea el presente y degusta la existencia como si fuese el último minuto. Sabe que la muerte está tan segura de su victoria que nos da toda una vida de ventaja, así que la mejor manera de aprovecharla es no desperdiciándola.
La primera regla de su manual de existencia es aceptar la realidad tal y como es y no como nos gustaría que fuese; una filosofía donde no tienen cabida excusas infantiles que buscan eludir responsabilidades, y donde lo importante no es tanto lo que nos ocurre sino como lo experimenta cada persona. Uno nace y muere, y entre medias, lo que pasa es una incógnita. Nuestra respuesta ante los acontecimientos, creciéndonos o derrumbándonos, viendo las dificultades como obstáculos o retos, es una actitud patrimonio exclusivo de cada individuo. Ese pragmatismo es la única solución para tomar las riendas de nuestro destino y vivir la vida con plenitud.
Otra de las pautas que definen su guía vital responde al siguiente principio: primero, “ser”; después, “hacer”; y, por último, “tener”. Un “ser” que implica practicar la integridad y honestidad en todos los órdenes de la vida; un “hacer” que responde al máximo compromiso y entrega en todo lo que hace; y un “tener” que es la consecuencia lógica de lo primero y lo segundo.
La fórmula del ensayo y error es la siguiente de las sugerencias que recomienda Zerbino como estrategia de crecimiento personal: caer, levantarse, vuelta a caer y levantarse de nuevo hasta enderezar el rumbo soñado, sabiendo que en el back-office de eso que algunos llaman “fracaso” se esconde la semilla del éxito: “Winners never quit; quitters never win”. (Los ganadores nunca desisten; los que desisten nunca ganan). Tiene claro que lo más importante en la consecución de cualquier objetivo no son los “medios” sino los “fines”, porque cuando el corazón busca algo con sinceridad la cabeza siempre le acaba mostrando el camino.
El liderazgo en el que cree Zerbino –clave en la experiencia de Los Andes– no escapa a su pasado como jugador de rugby; un liderazgo compartido basado en la acción y el ejemplo en el que cada persona en su rol tiene la responsabilidad de dar lo mejor y donde la complementariedad explica el éxito del equipo.
Gustavo Zerbino tiene actualmente 53 años y es Director de Cía. Cibeles, representante exclusivo en Uruguay de Merck Sharp & Dohme – MSD (Estados Unidos), laboratorio líder en investigación de especialidades farmacéuticas. Es, además, Presidente de la Cámara de Especialidades Farmacéuticas y Afines (CEFA), institución que reúne a los laboratorios multinacionales instalados en el país sudamericano.
Asimismo, combina su actividad profesional con labores como conferenciante destacado de Thinking Heads impartiendo ponencias sobre “Liderazgo y Motivación” y “Gestión de la Adversidad” en diferentes empresas y escuelas de negocio de primer nivel de diferentes países del mundo como México, España, Argentina, Chile, Republica Dominicana o Uruguay, en las que rescata valores y principios que emergieron en las montañas y muestra el paralelismo con el día a día de las organizaciones mercantiles.
El accidente: viernes 13 de octubre de 1972
A las 8:05 de la mañana del jueves 12 de octubre de 1972, el avión Fairchild F-227 nº571 de la Fuerza Aérea Uruguaya, con un joven equipo de rugby a bordo, los Old Christians, despega de Carrasco (Montevideo) con destino a Santiago Chile. Las inclemencias meteorológicas obligan al avión a aterrizar en el aeropuerto Mendoza (Argentina) a la espera de nuevo aviso para partir.
Al día siguiente, en torno a las 15:30, el avión, con cuarenta pasajeros a bordo y cinco tripulantes, se estrella en la cordillera de Los Andes a más de 3.500 metros de altitud, muriendo en la colisión trece personas y tres más durante la noche.
El domingo 15, poco después del mediodía, tres aviones pasan cerca de los restos del Fairchild, pero siguen de largo. Al rato, otro avión sobrevuela la zona y mueve las alas, lo que les hace pensar a los supervivientes que han sido vistos, y en breve serán rescatados. Ninguna ayuda, sin embargo, llega al lugar.
El frío, el hambre, el dolor y la espera sin noticias hacen que los presentimientos negativos comiencen a instalarse en el grupo. El agotamiento de las subsistencias y la falta de alternativas comestibles en la montaña les obligan a tomar una de las decisiones más duras: utilizar los cuerpos sin vida de los fallecidos como alimento.
Suspensión de la búsqueda: lunes 23 de octubre de 1972
Tras días de espera, el décimo día conocen por radio que el Servicio Aéreo de Rescate (SAR) uruguayo ha suspendido su búsqueda. Un nuevo golpe emocional invade al grupo, pero el liderazgo de Fernando Parrado, uno de los primeros en conocer la noticia, sirve con su actitud positiva para insuflar fuerzas:
– Tengo que daros una buena noticia. Han abandonado la búsqueda.
La perplejidad del grupo es manifiesta:
– ¿Y por qué son buenas noticias?
Parrado desprende entonces su carisma:
– Porque eso significa que saldremos de aquí por nuestra cuenta; vamos a salvarnos solos.
El alud: domingo 29 de octubre de 1972
Dieciséis días después del accidente, el domingo 29 de madrugada, mientras duermen, una avalancha de nieve les sorprende y mueren ocho personas más. La desesperación del grupo se acrecienta, pero aquella nueva tragedia marca un punto de inflexión en la actitud del grupo. El alud trajo consigo más dolor, pero también resultó un fuerte acicate para despertar la proactividad del grupo haciéndoles ver que si no era por sus propios medios no saldrían de allí.
Finalmente, varios de los supervivientes deciden cruzar las inmensas montañas a pie.
La última expedición: martes 12 de diciembre de 1972
La falta de oxígeno, la necesidad de alimento y la densidad de la nieve hicieron fracasar en varias ocasiones las expediciones emprendidas. A pesar de todo, aquellos primeros ensayos sirvieron para esbozar la que sería la última y definitiva expedición.
El martes 12 de diciembre, Canessa, Parrado y Vizintin salen rumbo al oeste para encontrarse con los verdes valles de Chile. Éste último, viendo que las subsistencias no serían suficientes para aguantar todo el camino, decide regresar al campamento y dejar su ración de comida a los dos primeros.
Tras escalar la primera cima y llegar a lo más alto, Canessa observa una hilera de montañas inacabables y se derrumba:
– Vamos a morir, dice.
Parrado, siempre luchador, vuelve a la carga con sus comentarios positivos:
– Sí, vamos a morir, pero andando.
El domingo 17, en una de las paradas ven un pequeño arrollo con musgo y juncos a su lado. Es el primer signo de vegetación que se encuentran desde el accidente. Dos días después ven un grupo de vacas, y más adelante encuentran el primer rastro de civilización: una lata vacía de sopa, una herradura de caballo y unos árboles talados.
El rescate: viernes 22 de diciembre de 1972
El miércoles 20, un arriero chileno que se encontraba con su ganado en un valle en las profundidades de Los Andes ve al otro lado de un torrente las figuras de dos hombres. Parrado y Canessa, muy debilitados, le hacen gestos de auxilio, pero éste pensando que son terroristas o turistas, no presta atención y se aleja.
Al día siguiente se produce el segundo contacto. Cuando el arriero vuelve al lugar se encuentra a ambos en el mismo lugar. Les lanza al otro lado del río un papel y un bolígrafo y Parrado escribe: “Vengo de un avión que cayó en las montañas. Soy uruguayo. Hace 10 días que estamos caminando. Tengo un amigo herido arriba. En el avión quedan 14 personas heridas. Tenemos que salir rápido de aquí y no sabemos cómo. No tenemos comida. Estamos débiles. ¿Cuándo nos van a buscar a arriba?. Por favor, no podemos ni caminar. ¿Dónde estamos?”.
El día 22 se inicia el rescate de los catorce supervivientes restantes.
Después del rescate
El 18 de enero de 1973 se organizó una expedición al lugar donde yacían los restos del Fairchild para dar sepultura a los muertos del accidente y decirles el último adiós. Se levantó un altar de piedra con una cruz de hierro en la que aún se puede leer: “El mundo a sus hermanos uruguayos”; y por el otro lado: “Cerca, Oh Dios, de Ti”.
Ese mismo año se publicó el libro ¡Viven! La tragedia de Los Andes, de Piers Paul Read, basado en los testimonios de los supervivientes y que serviría veinte años más tarde, en 1993, para dar vida a una producción cinematográfica dirigida por Frank Marshall.
Aquella experiencia cambió la vida de todos los supervivientes y hoy día algunos de ellos viajan por todo el mundo dando conferencias sobre las enseñanzas de aquella historia. Executive Excellence charla con Gustavo Zerbino que nos desvela algunas de las claves de aquel episodio que hoy día sigue admirando a la humanidad.
FRANCISCO ALCAIDE: ¿Cuáles son las principales enseñanzas que sacaste de la experiencia de Los Andes?
GUSTAVO ZERBINO: Son muchas. Hay un antes y un después de aquella experiencia. Lo más importante es la pasión que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el último y teníamos que dar el cien por cien de nuestro potencial físico, mental y espiritual. En esa situación vives con mucha pasión. Por desgracia, en nuestro día a día vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el único momento en el que podemos tomar acción, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene pánico. Los miedos son como llevar una mochila que pesa dos kilos. Jorge Luis Borges dijo un día: “si naciera de nuevo viviría de manera diferente porque que he dedicado más del 80% del tiempo a prepararme para problemas que nunca se presentaron”.
El presente nos exige estar atento, permeable, dispuesto, flexible, receptivo; es un momento en el que el ejecutivo tiene que tomar decisiones y tiembla. Estamos rodeados de un arsenal de información, de asesores, de personas que nos dan los elementos para tomar una decisión que solos no nos atrevemos a tomar por miedo, y todos esos instrumentos simplemente son lo más parecido a la aplicación del sentido común.
F. A.: ¿Dónde residió el éxito de la supervivencia en condiciones tan extremas?
G. Z.: Tuvimos muchas cosas a favor, la más importante, la cultura. Veníamos del mismo país, íbamos al mismo colegio, practicábamos la misma religión, jugábamos al mismo deporte, teníamos la misma escala de valores… nos conocíamos. A partir de esos ingredientes tú puedes construir una organización basada en la confianza. Éramos deportistas de un juego como el rugby en la que cada jugador tiene su lugar en el campo: el grande, el alto, el gordo, el pequeño, el rápido, el fuerte… y entre todos armas un organigrama; es como el arco iris donde todos los colores se complementan, la diversidad enriquece al grupo.
F. A.: En aquellos días la creatividad se estiró hasta límites insospechados.
La creatividad se desarrolla con la intención. Si quieres algo y le pones pasión con el tiempo vas a aprender cómo se hace. Nadie sobrevive 24 horas a 40 grados bajo cero y a más de 4.000 metros de altura con ropa ligera y nosotros lo hicimos. Con frecuencia nos distraemos discutiendo en cómo hacer algo cuando lo importante es la intención que pongas en conseguirlo. En la cordillera todo era desconocido para nosotros. Uruguay es un país donde nunca nevó. No teníamos información previa pero sí un objetivo común: salvarnos todos. El inconsciente colectivo estaba formado. Aprendimos por ensayo y error. Las normas surgían según las necesidades y desaparecían por sí solas. Si funcionaba, valía; si no funcionaba, no servía. El pragmatismo era permanente. Existe una creencia errónea y profundamente arraigada que es pensar que la consecución de nuestros logros depende de la suerte. Culpar a la suerte de nuestra vida es de personas poco válidas. Los ganadores buscan soluciones; los perdedores buscan excusas.
F. A.: En situaciones adversas el liderazgo adquiere más relevancia que cuando las cosas marchan bien porque hay que tomar decisiones difíciles sin reparar mucho en las consecuencias. ¿Qué es el liderazgo para Zerbino y cómo se manifestó aquellos días?
G. Z.: El liderazgo está en la acción. Lo único que produce resultados en la vida son las acciones. El dicho dice: “el infierno está empedrado de buenas intenciones pero nadie hizo nada”. El genio no es el que tiene las ideas sino el que las lleva adelante. Einstein afirmaba que “el ejemplo no es una de las maneras de transmitir, es la única”. El liderazgo lo encontramos en el ejemplo. No tenemos que decir lo que hay que hacer sino hacerlo y poner lo que falta. Si falta confianza, yo tengo que confiar en mi gente; si falta alegría, yo tengo que estar alegre.
El liderazgo está basado en el amor y en el respeto; luego, el líder tiene que identificar las necesidades de su gente y satisfacerlas. Para eso tienes que tener una sensibilidad hacia el ser humano, desprenderte de la soberbia, la arrogancia y la prepotencia, que es lo que hoy prima, y practicar la humildad, la buena voluntad y la honestidad… No hay que predicar, sino hacer.
Por otro lado, el liderazgo no puede ser patrimonio exclusivo de una persona sino de cada uno de los miembros de la organización que en su rol son la persona más importante. En las organizaciones, el movimiento de energía y cambio tiene que estar en todos los engranajes de la cadena. En la cordillera cada uno cumplió su papel de acuerdo a sus posibilidades: los que tenían las piernas rotas y no podían caminar ayudaban con las manos para coser, hacer agua o acariciarte los pies que estaban congelados; los que habíamos estudiado algo de medicina pusimos nuestros conocimientos al servicio de los enfermos; y el que era ingeniero construyó una radio.
F. A.: La mente, con sus pensamientos positivos o negativos, es un potente regulador de nuestros comportamientos, convirtiéndose en nuestra más fiel compañera o enemiga. ¿Qué papel jugó en Los Andes?
G. Z.: Otra de las cosas que aprendí en la cordillera es a no vivir una realidad virtual, esos patrones de conducta instalados en nuestra mente que nos hacen responder automáticamente frente a los acontecimientos. La mente es un instrumento que podemos utilizar a nuestro favor entrenándola positivamente y entonces es cuando se logran cosas que parecen imposibles.
En la cordillera tuvimos que destruir todos nuestros sistemas de creencias. Todos los límites que eran inalcanzables los dejamos pequeños. Lo primero es tener el deseo sincero de lograr algo; y segundo, hacer lo que se requiere sin excusas. Vivimos en una sociedad donde las excusas nos evaden de tomar decisiones y de esta manera quitarnos responsabilidades de en medio. Desde aquella experiencia, la responsabilidad no la entiendo como un “tener que” sino como la habilidad para responder a lo que ocurre alrededor mío. Es una manera flexible de entender la vida. Vivimos en un mundo donde el cambio es constante y queremos tener certezas; eso produce la epidemia más grande del siglo XX: la depresión. La sociedad vive con una angustia permanente porque la falta de información y certezas nos produce ansiedad. Hay que tirar hacia delante sin contar con todos los datos. Luego, esa decisión podremos mejorarla y profundizarla, pero tenemos que ir avanzando sin temor a equivocarnos. Es una invitación a todos los miembros de la organización a ser responsables de su vida y sustituir el “tengo que” por el “quiero” como si fuese algo propio. Esa es la diferencia entre vivir la vida y disfrutarla o ser víctima de los gobiernos, de la sociedad, de mi jefe…. Padecemos lo que ocurre, y simplemente lo que ocurre son datos, no está ni bien ni mal. A partir de estos datos, cuando yo los acepto, doy el primer paso y todo mi potencial se pone en marcha para buscar oportunidades a partir de lo que es la realidad.
F. A.: En situaciones límites el hombre es capaz de lo mejor y de lo peor. ¿Qué fue lo que más te sorprendió del ser humano?
G. Z.: La armonía. El hombre cuando está bien empieza a causar el mal. Cuando todo es un infierno lo único que puedes crear es el bien. El caos te alinea porque no hay tiempo de generar más caos.
F. A.: Se suele decir que en situaciones de crisis la comunicación es determinante.
G. Z.: Sí, hay que hablar mucho. Cuando no hay diálogo se generan muchos conflictos y resentimientos. Damos por supuesto cosas que no son ciertas y las relaciones se enturbian. Además, muchas veces tenemos una dependencia excesiva de aprobación por los demás y eso nos genera muchas insatisfacciones.
Hay que promover el ser humano integral. Desempeñamos muchos roles que van contra nuestros valores y principios y eso nos produce una gran insatisfacción. La incongruencia produce un gran vacío. No somos máquinas. Si tienes la necesidad de estar con un hijo que te precisa lo que tienes que hacer es comunicarlo, porque para estar en la empresa pensando en lo que le pasa a tu hijo mejor no estar; habla con tu hijo y luego ven y haz lo que tienes que hacer porque estás comprometido. No se puede faltar a la familia. Cada cosa tiene su momento y en cada momento hay que dar el máximo. Si estoy con mi familia no puedo estar pensando en el proyecto de la empresa y viceversa. Eso no es vivir, es durar. Estar fuera de la realidad. Por este motivo la gente termina mal: úlceras, infartos, psicofármacos…. Les cuesta estar aquí y ahora. No tolera la realidad. La aceptación de la realidad es para mí el principio básico para vivir y no durar.
Si eres un ser humano integral en todos los sitios que estás vas a ser parte de la solución y no del problema dando lo mejor de ti sin excusas. Hay que disfrutar la aventura de la vida. Lo único que depende de mí es cómo vivo la vida. No importa lo que ocurre, sino qué voy a hacer con eso que me ocurre. A partir de ahí asumo la responsabilidad y el compromiso de darlo todo en cada situación.
F. A.: Para acabar Gustavo. Qué frase o cita refleja tu filosofía de vida actual.
G. Z.: Yo comienzo mis conferencias diciendo que nuestra historia no es el milagro ni la tragedia de Los Andes sino una historia de amor. En San Juan 15, 13, se dice: “No hay amor más grande que aquel que da la vida por los amigos”. Esto lo escribió Numa Turcatti en su mano el último día antes de morir pesando 25 kilos. Las cosas más increíbles en la montaña las hicimos por amor. Con amor no hay nada imposible. Quien pone amor en lo que hace va a ser la persona más feliz y encima le van a pagar por hacer lo que le gusta. Además, uno se siente libre, no tiene miedo a hacer el ridículo y admite los fallos con normalidad y naturalidad. El camino del éxito se hace aprendiendo de los fracasos.
Hay que ser sincero con uno mismo y preguntarnos qué es lo que queremos en lugar de ser el reflejo de lo que hacen los demás. Hacer las cosas que uno siente de verdad. Un día de joven me di cuenta que cuando lograba cosas que a los demás les producían placer a mí no me llenaban. El placer no está en lograr sino en ser. En la vida primero hay que ser, después hacer y, finalmente, tener.
Entrevista publicada por Executive Excellence nº35 sep06
